即時焦點：為何3600人每年賺200億？芬蘭游戲公司的運作模式讓亞洲同行震驚
作為人口僅有550萬的小國，芬蘭游戲業顯赫的名聲和其人口數顯得有些不成比例：手游巨頭Supercell在芬蘭開發的《部落沖突》、《荒野亂斗》享譽全球，由Rovio一手捧火的《憤怒的小鳥》至今依然是全球最熱的游戲IP之一；開發出了《Control》、《Alan Wake》的綠美迪工作室和去年剛被索尼收編為旗下第一方的Housemarque工作室，都是3A游戲開發界兩大不可忽視的中堅力量。無怪乎芬蘭經濟部在其官網上自豪地宣布：“只要你三十歲以下且生在地球上，你就一定玩過芬蘭游戲！”
在2020年，芬蘭的游戲業產值達到了29億歐元（約合200億人民幣），而在這數字背后，芬蘭的游戲業總雇員數僅3600人——這意味著每名芬蘭游戲人平均每年帶來了80萬歐元的收入。這一驚人數字究竟是如何造就的？近日，一家韓媒采訪了芬蘭Metacore Games公司的韓國CTO Sung-Min Hong，向其討教了芬蘭游戲開發界的運作模式。
(資料圖片僅供參考)
Sung-Min Hong在芬蘭工作了4年，期間曾擔任國際游戲開發者協會（IGDA）芬蘭分會的導師。作為擁有25年的游戲業從業經歷，曾任職育碧、Smilegate等大廠，且曾在多家大學任教的游戲業老兵，Sung-Min Hong對東西方游戲開發文化均有深入的體會。
在Sung-Min Hong眼中，芬蘭的游戲工作室和亞洲工作室的項目管理模式完全不一樣：首先，相比亞洲開發模式的自上而下，等級職責森嚴，芬蘭的工作室結構要扁平得多。
“在韓國，由一個主要領導自上而下進行開發任務分配的模式是很常見的，但在芬蘭，實際完成哪些任務是由負責的員工自己決定。在一些極端情況下，部門領導甚至都不知道下面的員工具體在做些什么”，Sung-Min Hong說。
這并代表部門領導對開發撒手不管，不如說相比發號施令者，領導在游戲開發中扮演的角色更類似于協調者。例如說，在部門員工認為有必要召開會議來商討大方向時，部門領導就會擔任起會議主持人的角色，組織會議的召開。“領導不會就未來的方向直接提出意見，而是會掌控整體的局勢，對會議召開的必要性進行評估，并整理會議的議程”，Sung-Min Hong解釋道。
之所以領導會在指揮開發上退居側位，是因為芬蘭公司普遍篤信員工的個人價值。Supercell在其招聘官網上寫到，在他們的管理模式中，“每一名員工都有自己的強項和優勢，因此人人都是平等的”。其官網的員工反饋中有人提到，每一名初次入職的同事都會收到CEO或高層的熱情接待，他們之間的溝通也不用經過中間層級的人進行間接傳達，“因為Supercell相信，只有每名員工都受到了重視，才能將游戲開發這類集體勞動完成得盡善盡美?！?/p>
少了來自上級的指手畫腳固然能為工作減壓，但這并不意味著作為個人的員工可以就此在工作中劃水摸魚。恰恰相反，這樣的工作模式對員工的主觀能動性和個人能力提出了更高的要求。GameLook在多家芬蘭游戲公司的官網上都觀察到，其在招聘相應人才時都將“獨立”，“自驅”以及“熱情”作為招募人才的重要考核素質。在芬蘭的游戲崗位上，開發第一線的員工被認為是其所處領域的專家，其需要將其的專業性最大程度地發揮在工作之中，不憚于對同事的工作方式進行批評，也要達成通力的合作。這既是一種信任，也是對其工作態度的要求。
“作為CTO，我在寫代碼的時候，時常會有新同事走過來，指出我代碼中的錯誤。這種時候我只能說，‘今天就放過我吧！’”Sung-Min Hong笑著說。
此外，Sung-Min Hong在采訪中還提到了另一大重點，即芬蘭公司傾向于將公司結構，項目表現和員工的個人評估這三者之間進行脫鉤。這就意味著，只要員工本人沒有犯下重大過失，即便一個游戲項目被整體裁撤，該員工也不會因此被解雇，而是會按照其意愿轉向其他崗位。其個人能力的評估也并不會因為項目的解散而受到影響——但另一方面，即便其所參與的項目大獲成功，假如員工本人在其中做出的貢獻不突出，他的個人評估報告也不會因此被打上高分。
這種安排有幾大顯而易見的好處，從員工個人來說，這樣的安排極大地增加了其就業的穩定性；從公司的角度來說，這樣的評估方式能夠最大程度上激勵員工在自己的崗位上主動做出工作實績——畢竟一個由于項目回本無望，隨時面臨裁員的員工在高壓之下恐怕只會選擇躺平。另一大優點是，這也極大降低了進行“裁撤項目”這一動作時所帶來的附加傷害。
事實上，Supercell就是一個會大刀闊斧裁撤項目的公司——據Sung-Min Hong所說，其今年裁掉的游戲項目恐怕就有5個。
之所以項目裁撤率如此之高，也和芬蘭的企業文化有關。包括Supercell、Frostbyte等在內的多家公司都稱，其公司的項目的立項和中止取決于項目組本身的決策，而非管理層的意見。無論如何，從芬蘭公司的立場出發，他們都希望盡可能將員工留在公司的體系內對其進行培養。
當然，相應的外部因素也不可忽視：從整體來看，芬蘭的游戲業人才處于短缺的狀態。據該國游戲產業官方報告所說，在2020年，芬蘭有近400個游戲人才缺口，來自大學的人才也無法填補這一空缺。因此，一方面該國在大力引進外國游戲業專家，另一方面必然盡可能避免本公司的游戲人才流失。
另一個方面，Sung-Min Hong還提到，芬蘭工作室在立項時普遍會控制規模，不會采取積極冒進的方式。即便是該國產值最高的Supercell公司目前也僅有400名員工，旗下還被分為許多個小型的項目組。負責3A游戲開發的Housemarque也僅共有300名員工——在3A大作的開發規格中，這一規模稱得上袖珍了。芬蘭游戲極少會出現一款項目擁有超過100名員工的情況——這和韓國游戲業正相反。
綜上所述，在Sung-Min Hong的描述中，芬蘭游戲業的主軸是“以人為本”，擅長通過放權的方式為員工的主觀能動性賦能；從組織結構上看，芬蘭的公司從基層出發，注重穩扎穩打地發展，不貪圖冒進，擅長在螺螄殼內做道場。在如此策略的指導下，芬蘭游戲倒也在全球闖出了一片天地。
在采訪的最后，Sung-Min Hong還為想要向歐洲市場進行出海的游戲公司指出了兩大危險區。其一是本地化，由于歐洲語言的復雜性，中小型游戲公司可能無法處理如此復雜的本地化管理。此外，由于歐洲市場的文化多樣性，歐洲地區的營銷獲客策略也讓不少資深營銷人士吃不消。因此，他建議游戲工作室在這兩方面下足功夫。
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